金字招牌“瑞蚨祥”的发展之路(3)

时间:2010-04-07 16:34 管理学家 点击:次 我要评论（）

连锁经营模式对企业最大的挑战就是要保证每一个分店都能赢利，能够在管理上复制总店而不走样，如果不能做到，则意味着巨大的风险。而瑞蚨祥森严的

连锁经营模式对企业最大的挑战就是要保证每一个分店都能赢利，能够在管理上复制总店而不走样，如果不能做到，则意味着巨大的风险。而瑞蚨祥森严的铺规以及以礼教约束的企业文化，保证了其内控的能力。同时，总部对分支机构的驾驭协调，也是考验企业组织能力的一大问题。在孟雒川壮年时，瑞蚨祥的“集团管控”没有出现大的问题，在其生命的最后几年，则出现了混乱的迹象。

组织结构和人力资源

瑞蚨祥的管理总部，设置总理(大概是总经理的简称)一人，协助资东管理各分号。所有全局性的重大问题，如人事、财务、审计等事项，必须由资东决定。资东通过旬报、月报、年中约算、年终结算等形式了解分号的营业状况及号内人员的表现，及时调整经营对策。按照过去的商业惯例，东家并不自己经营企业，而是把资本委托给领东掌柜(即西方，如现今的职业经理人)经营。东西方之间要定契约，东方出资，西方出人，除非资本亏折，东方不得要求散伙，散伙时要清算资产，分给西方应得的部分，而瑞蚨祥改变了这一惯例，东西方没有契约，东方可以随时解雇西方，而且东方还可直接担任管理职务，孟雒川就做过瑞蚨祥的总理。

地区是中层，一般以一个城市作为一个地区，设立一个总店，并设置总理一人，管理一个城市内的瑞蚨祥商店。商店增添人员，须由总店调拨，并请示总理批准。商店通过总店进货，先开列要货清单，由总店汇总，货到后由总店统一分配，一切开支皆由总店负责，商店仅是总店的一个销售门市。这种模式有损商店代理人的积极性，后来，改按进价给货，商店方能独立经营，商店每日的销货额向总店报告，销售款项全部上缴总店，不得与外界发生金钱往来。商店的年终结算汇报总店，由总店汇报全局总理和资东。各店经理必须逐日向总店经理汇报经营情况。

西方随时可能被解雇，所以当时被称为“水牌上的经理”，尽管如此，西方还保持吃人力股的形式，按股分红，不拿工资。尽管有吃人力股的形式，经理人却又不像在真正的资本主义企业里有固定收入。因此在分红比例问题上，东西方曾发生过多次直接交锋，屡次以西方被解雇而告终，但这种博弈始终存在，一直到社会主义改造，才算结束。

瑞蚨祥的店员分内伙计和外伙计两种。外伙计由当地市场随时雇进，雇进时甚至对工资可以自由议价，被解雇时也无需任何理由，比如过年办宴席，一算人数超过整桌了，52人开五桌人嫌多，开六桌人又少，便借故解雇两人。外伙计人数很少，大多是从事被瑞蚨祥管理层认为并不重要的工作—营业员，1916年，北京瑞蚨祥最盛时，东柜总人数120多人，外伙计44人，日伪时期，东柜人数80多人，外伙计仅9人。

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