云南白药：中药贵族的洋处方(2)
时间:2010-02-27 11:19 互联网 点击:次 我要评论（）
热门标签： 坐 ， 老 的 留下 不能 祖宗 基业
从理论上看，在今天的市场环境下，云南白药变革创新的核心目标是要提升“白药”保密配方的市场价值，这一目标的实现必须能生产出消费者需要，而且也愿意出钱购买的商品。而公司在20世纪后期的经营表现似乎证明，消费者需要云南白药，却越来越不愿意出钱购买。原因就在于，在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“扭曲”，市场扩张能力逐渐减弱。
以上分析部分解释了云南白药在20世纪90年代后期市场扩张缓慢的原因。尽管云南白药是国家中药一级保护品种，且配方属国家机密，但在缺乏以客户需求为导向的产品创新和更为明确的市场定位前提下，白药更像一个“中药贵族”——公司过于传统的生产式组织架构反而让消费者似乎越来越不了解它。看来，销售出身的王明辉的挑战绝不仅仅是把更多的白药卖出去。公司需要做一个大“手术”，以迎接市场竞争的新挑战。
四重创新
在上任半年内，王明辉对云南白药进行了彻底调研。在1999年年度报告中，云南白药公司董事会全面阐述以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划：
(1)资本结构整合和产权结构的改造，使公司跨上更高的发展台阶，同时也获得了更强发展后劲。(2)以市场为中心销售为突破口，创新营销模式和内部运行机制，全面实施市场发展战略。(3)着手建立真正能适应市场要求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。(4)进一步强化管理和内部机制，建设为本公司市场发展战略的全面实施奠定坚实的基础。
管理创新
从2000年起，云南白药逐步改变了传统国有企业管理模式，在组织结构的调整、用人制度和分配制度的配套改革等方面加大变革力度，以增强员工危机意识、市场意识和服务意识，为云南白药的各种变革创新创造制度基础。
首先，实行激励机制。针对高级管理人员，董事会建立起考评、激励机制和相关的奖励制度。对高级管理人员实行年薪制。
年初，董事会制定当年的考核指标，在各项指标完成的基础上，以审计确认的净利润为基数，完不成基数不奖甚至扣发工资，完成基数给一定比例的奖金，超额完成则又可提一定比例的奖金，在下年度由董事会决议通过。
其次，升级生产管理。2000年8月，云南白药GMP 生产改造工作通过了国家认证，使公司生产现场和生产过程的管理上了一个台阶。2001年，云南白药推行ERP管理系统，将制造中心等生产单位分成8个核算单元，合并原先的两个制剂车间，用计算机集成系统单独对其进行成本、效益核算，并与个人薪资收入紧密挂钩，形成精细化的成本核算及管理体系。
